문제해결 기업교육 사례 | 우리은행 성장리더 Smart Logical Thinking 8시간 과정 (2026년 8월)

문제해결 교육의 성패는 기법을 몇 개 배웠는가가 아니라, 문제 하나를 끝까지 끌고 가봤는가에서 갈립니다. 문제정의에서 멈추면 분석을 못 하고, 분석에서 멈추면 실행계획이 안 나옵니다.

2026년 8월, 딥택트러닝 박재현 소장은 우리은행 성장리더를 대상으로 「Smart Logical Thinking」 8시간 과정을 L1·L2 두 차수로 진행했습니다. 문제정의부터 원인분석, 해결방안, 실행계획, 보고까지를 하나의 실습으로 연결했습니다.

교육 개요

• 교육 주제 : Smart Logical Thinking — 문제정의부터 논리적 보고까지
• 교육 대상 : 우리은행 성장리더 (L1·L2)
• 교육 일자 : 2026년 8월 (2개 차수)
• 교육 시간 : 8시간
• 교육 방식 : 개인 실습, 조별 토론
• 참석 규모 : 30여 명 (L1·L2 합계)

일을 잘한다는 말의 의미가 달라졌습니다

주어진 업무를 정확히 처리하는 능력만으로는 충분하지 않습니다. 조직이 필요로 하는 사람은 문제를 먼저 찾아내는 사람입니다.

문제를 찾는다는 건 불만을 말하는 것과 다릅니다. 현재 상태와 바라는 결과를 각각 분명히 하고, 그 사이의 간격을 문장으로 쓸 수 있어야 합니다. 대부분의 회의가 겉도는 이유가 여기 있습니다. 문제가 정의되기 전에 해결책부터 나오기 때문입니다.

현재와 목표의 차이로 문제를 정의한다

문제를 막연한 불편이나 현상으로 두지 않고, 현재 상태와 바람직한 상태의 차이(Gap)로 구체화했습니다.

여기서 한 번 더 나눕니다. 이미 벌어진 일의 원인을 없애는 발생형 문제와, 아직 없는 것을 만들어야 하는 설정형 문제는 접근이 완전히 다릅니다. 이 구분을 안 하면 미래 과제에 원인분석 기법을 쓰다가 시간을 다 씁니다.

5 Why와 MECE — 깊이와 넓이

원인은 두 방향으로 찾습니다.

5 Why는 깊게 파고듭니다. "왜"를 반복해 표면 현상 아래로 내려갑니다. MECE는 넓게 펼칩니다. 중복 없이, 누락 없이 원인을 분해합니다.

둘 다 필요합니다. 깊게만 파면 다른 축의 원인을 놓치고, 넓게만 펼치면 어느 것도 근본까지 못 갑니다.

여기에 기준을 하나 걸었습니다. 조직이 통제할 수 있고, 근거로 검증할 수 있는 원인만 남깁니다. "경기가 안 좋아서"는 사실일 수 있지만 우리가 할 수 있는 게 없습니다.

프레임워크는 정답이 아니라 질문의 틀

육하원칙, Value Chain, 7S, 3P, 4M을 문제 성격에 맞춰 활용했습니다.

프레임워크를 외워야 할 정답으로 다루지 않았습니다. 생각의 누락을 줄이는 체크리스트로 씁니다. 어떤 프레임워크를 골랐느냐보다, 그것으로 빠뜨릴 뻔한 것을 하나라도 건졌느냐가 중요합니다.

해결방안 개발과 우선순위

How Logic Tree로 해결방안을 세분화하고, 브레인스토밍·스캠퍼·랜덤워드로 대안의 폭을 넓혔습니다.

넓히기만 하면 회의가 끝나지 않습니다. 도출한 아이디어를 효과와 실행 가능성 두 축으로 평가해 핵심 대안을 선정했습니다. 좋은 아이디어와 지금 할 수 있는 아이디어는 다릅니다.

실행계획과 논리적 보고

선정한 대안을 WBS로 쪼개고, 예상 리스크와 대응방안을 정리했습니다.

마지막은 보고입니다. 결론과 근거가 한눈에 보이도록 피라미드 구조로 구성했습니다. 아무리 분석을 잘해도 3분 안에 전달되지 않으면 실행으로 넘어가지 않습니다.

현업 사례를 통한 통합 실습

여신 서류 징구와 사후점검 오류 사례를 활용해 문제정의부터 핵심과제 선정, 해결방안, 실행계획까지 하나로 연결했습니다.

각 단계 결과를 조별로 공유하고, 다른 관점과 비교하며 논리를 보완했습니다. 같은 사례를 놓고도 조마다 정의한 문제가 달랐습니다. 문제정의가 왜 첫 단추인지는 그 자리에서 바로 드러납니다.

교육 설계 관점 : 기법을 나열하지 않은 이유

문제해결 교육은 다룰 기법이 많아서 카탈로그가 되기 쉽습니다. 8시간이면 열 개도 소개합니다. 그런데 그렇게 배운 기법은 현업에서 안 쓰입니다. 어느 상황에서 꺼내야 하는지를 안 배웠기 때문입니다.

그래서 이번 과정은 은행 업무 사례 하나를 처음부터 끝까지 끌고 가는 구조로 잡았습니다. 기법은 그 여정에서 필요한 자리에만 등장합니다. 배운 개수는 줄지만, 쓸 수 있는 개수는 늘어납니다.

참석자 목소리

"막연하게 생각했던 문제 해결방식에 이러한 여러 방식의 분석구조가 있었다는 게 신기했습니다. 업무에도 다각적인 시각으로 분석하고 사고하는 연습을 해보려 합니다." — 참석자 자유응답

"문제가 생겼을 때 닥치는 대로 해결하는 게 아닌 논리적인 접근이 필요함을 배웠습니다." — 참석자 자유응답

이런 조직에 추천합니다

• 성장리더와 중간관리자의 문제해결 역량을 강화하려는 조직
• 해결책부터 제시하는 관행을 바꾸고 싶은 기업
• 논리적 사고와 창의적 사고를 함께 훈련하려는 과정
• 현업 사례 기반의 실습형 문제해결 교육이 필요한 조직