디자인씽킹 기업교육 사례 | 우리은행 실현리더 L2 문제정의 워크숍 (2026년 8월)

디자인씽킹은 사용자의 경험을 관찰해 문제를 다시 정의하고, 다양한 해결안을 만든 뒤 피드백으로 검증하는 문제해결 과정입니다. 아이디어를 많이 내는 기법만이 아니라 해결해야 할 문제를 제대로 고르는 데 더 많은 시간을 씁니다.

2026년 8월 24일, 딥택트러닝 박재현 소장은 우리은행 실현리더 L2를 대상으로 8시간 디자인씽킹 워크숍을 진행했습니다. 공감, 문제정의, 아이디어 발산, 아이디어 보드, 발표와 피드백을 한 흐름으로 실습했습니다.

교육 개요

• 교육 주제 : 현장의 문제를 해결하는 실현리더의 전략적 사고, Design Thinking
• 교육 대상 : 우리은행 실현리더 L2
• 교육 일자 : 2026년 8월 24일
• 교육 시간 : 8시간
• 교육 방식 : 대면 팀 워크숍, 포스트잇과 전지 기반 실습
• 주요 결과물 : 페르소나, 고객여정지도, 관점서술문, 아이디어 보드

해결책보다 먼저 사용자의 경험을 보는 이유

현장 문제를 발견하면 익숙한 해결책부터 떠올리기 쉽습니다. 그러나 공급자의 관점에서 만든 해결책은 사용자의 행동과 조건을 놓칠 수 있습니다. 과정에서는 플레이펌프 사례를 통해 좋은 의도와 기술이 있어도 실제 사용 맥락을 보지 못하면 실패할 수 있음을 살펴봤습니다.

박재현 소장은 공감을 친절한 마음으로만 설명하지 않았습니다. 관찰, 인터뷰, 체험을 통해 사용자의 행동과 감정을 구체적으로 수집하는 문제해결 방법으로 다뤘습니다. 불편 발견 카드에 현장의 장면을 적고, 특정 사용자 그룹을 대표하는 페르소나를 만든 뒤, 서비스의 시작부터 끝까지 고객여정지도로 펼쳤습니다.

참가자는 “공감 후 면밀한 관찰을 통한 문제 정의 단계는 모든 해결의 실마리, 동감합니다”라고 남겼습니다. 해결책의 품질은 아이디어의 화려함보다 문제를 보는 관점에서 먼저 결정됩니다.

조직이 아니라 사용자를 주어로 문제정의하기

공감 단계에서 모은 내용을 관점서술문으로 옮겼습니다. 조직이 무엇을 개선해야 한다는 문장보다 특정 사용자가 어떤 상황에서 무엇을 필요로 하는지를 주어로 놓았습니다. 같은 현상도 사용자를 바꾸면 문제의 의미와 우선순위가 달라집니다.

문제정의에는 충분한 시간이 필요합니다. 과정에서는 해결책을 서두르지 않고 관찰에서 확인한 사실, 사용자의 감정, 반복되는 불편을 묶었습니다. 참가자는 “현실적이라는 틀에 너무 갇혀 있었구나 생각함”, “문제를 인지하고 같이 소통하는 방법을 많이 알아갑니다”라고 적었습니다.

이 단계가 중요한 이유는 실행을 늦추기 위해서가 아닙니다. 잘못 정의한 문제를 빠르게 푸는 비용을 줄이기 위해서입니다. 무엇을 해결할지 합의되면 이후 아이디어와 실행안의 기준도 분명해집니다.

서로 다른 목소리를 아이디어로 꺼내기

아이디어 단계에서는 한 가지 회의 방식에 의존하지 않았습니다. 브레인스토밍, 원더링 플립차트, 브레인라이팅, 만다라트, SCAMPER, 랜덤워드를 목적에 맞게 사용했습니다.

브레인라이팅은 각자 먼저 적은 뒤 다른 사람의 생각을 이어 쓰게 합니다. 말이 빠르거나 직급이 높은 사람의 의견으로 회의가 좁아지는 현상을 줄일 수 있습니다. 원더링 플립차트와 갤러리워크는 팀별 결과물을 이동하며 보고 추가 아이디어를 남기게 했습니다.

참가자는 “아이디어를 떠올리는 일을 쉽게 쉽게 포스트잇에 간단히 적어보는 일로 시작하기”라고 남겼습니다. 아이디어는 특별한 재능을 기다리는 것이 아니라 작은 문장을 많이 꺼내고 연결하면서 넓어질 수 있습니다.

아이디어 보드와 피드백으로 좁히기

발산한 아이디어는 정의된 문제와 연결해 다시 골랐습니다. 해결방안의 개념, 구체적인 설명, 기대 효과를 아이디어 보드에 배치하고 팀별로 발표했습니다. 피드백은 좋은 점, 보완할 점, 새롭게 생긴 질문을 구분해 다음 수정의 입력으로 사용했습니다.

만다라트 실습은 칸 수를 줄여 핵심 항목에 집중하도록 조정했습니다. 참가자는 “만다라트는 칸이 많아서 채우기 힘들었는데 항목을 줄여주셔서 감사합니다”라고 적었습니다. 기법의 원형을 그대로 지키는 것보다 참가자가 실제로 생각을 펼칠 수 있는 수준으로 난이도를 조정하는 것이 중요합니다.

교육 설계 관점 : 협업의 순서를 경험하게 하기

8시간 과정은 기법을 나열하지 않고 앞 단계의 결과물이 다음 단계의 입력이 되도록 설계했습니다. 불편 발견 카드가 페르소나와 고객여정지도로 이어지고, 그 결과가 관점서술문이 되며, 정의된 문제가 아이디어 선정 기준이 됐습니다.

박재현 소장은 개인 작성, 팀 공유, 이동형 활동, 발표와 피드백의 리듬을 바꿔가며 참여 구조를 만들었습니다. 개인이 먼저 적을 시간을 주고 팀에서 묶은 뒤 전체 결과를 돌아보게 하면 생각이 특정 사람에게만 머물지 않습니다.

참가자는 “AI 활용에 대한 관심이 생겼고 문제해결 관련 팀원들과 토론하면서 아이디어도 많이 얻었습니다”라고 남겼습니다. 도구보다 더 중요한 성과는 현장의 문제를 혼자 해결하려 하지 않고, 서로 다른 경험을 안전하게 꺼내 한 장의 해결안으로 좁힌 것입니다.

기존 우리은행 사례가 논리적으로 문제를 구조화하고 보고로 연결하는 과정이었다면, 이번 L2는 사용자의 경험을 관찰하고 다양한 아이디어를 발산하는 디자인씽킹 워크숍에 초점을 두었습니다. 두 과정은 검색 의도와 교육 목표가 달라 각각의 사례로 기록했습니다.